南充美兴小额贷款公司自2007年12月成立以来，经过10多年的市场开拓，共有28家机构，累计发放贷款159,215笔，累计投放金额90.55亿，在贷客户17,288位，在贷余额10.59亿元，年末大于0天的不良率控制在1%以内（2019年12月31日数据）。这些经营数据让美兴小贷在业界积累了一定的知名度和美誉度。很多前来参观考察的同行业者在听完美兴的整体介绍后常常纠结这样一个问题：“这个数据，你们是怎么做到的？”我们一贯的回答：“靠管理。”

这几年，因为负责美兴微金融学院的对外培训工作，有更多机会可以跟很多小贷公司深入交流，了解他们实际经营中的经营策略和方法。在这些互动中，我们深深感受到管理才是一个公司发展壮大的决定性影响因素，而不是大家常常挂嘴边的技术手段、政策制度或经营战略。管理的范围很大，理论高度无法企及，宽度无法覆盖，所以，我选择美兴组织架构下机构管理者们的实际管理案例跟大家闲聊闲聊。

美兴组织架构下的机构管理者们，是美兴管理的核心力量，他们向下管理5-15位不等的信贷客户经理，向上向网点经理或大区经理汇报工作，他们是业务系统下承上启下的纽带，是业务开拓和风险控制的中坚力量。因此，他们的管理能力和水平对公司业务的发展起着关键的作用。如此重要的岗位，在实践中到底有些什么管理方法可以分享的呢？

案例1：疫情复工后，因为无法进行线下的集中培训，公司发布了一个销售类视频课程要求每个机构在晚会时间组织机构员工学习。课程内容并不是针对性讲解小额贷款的营销方法的，因此，如果单纯的给员工放视频学习后不了了之，效果肯定是最差的。但，本案例的主人公在收到视频后，抽时间自己先看了一遍，并在笔记本上写下观看的体会，标注出对我们实际工作非常有用的知识点。接着，在正式组织机构同事学习之前，她将视频课程的内容与机构现有销售中存在的优缺点相结合，开发了一门课程作为观看视频后的补充学习。这让我想起一句话：“未来，人与人之间比拼的不是学习内容和学习渠道，而是学习是否有效及学习之后的转化率。”很显然，这位管理人员在收到公司培训要求后，不是简单的直接执行，而是选择了最有效的方式去执行：将课程内容进行转化后再输出。这样的管理可以收到很好的效果：一、员工看到管理者为了这次学习作了大量准备工作，从心理上一定会更加重视这次的学习机会；二、管理者将课程内容进行了转化，让学习内容能更紧密的跟机构同事日常工作相联系，可以提升员工学习的积极性和对学习的热情；三、对课程内容的转化，也是提升自我管理能力的一种有效方式。所以，好的管理就是认真努力的去做好每一件管理小事情。

案例2：看看书上各种学者专家对管理的定义，其实在美兴这种模式下都不是最优实践，决策、计划、组织、协调、控制确实是我们管理的内容，但我们的管理者更多的是冲锋一线的实践者，而不是盘踞办公室的指挥家。每个机构都有自己业务发展的优势，而这个优势受地域、当地经济环境、信贷文化等影响，但我们分析美兴的几十位管理者的管理风格发现，机构的发展优势还受机构管理者的优势所影响。我了解到很多机构管理人员，他们除了完成常规的管理工作后，会利用自身的优势去为机构开拓业务，有的管理人员具备永不怕拒绝的自身优势，让自己的脚步迈入当地小贷协会、经信局、工商协会、行业协会、银行大堂。他们会被拒绝，但他们不在乎自己的管理者面子，不在乎碰壁，他们不放弃。于是，我们看到这样的机构一次又一次从这些单位里获得出席各种金融推介会的机会，获得当地行业链条名单。于是，我们还会看到这样机构中的员工一次一次不怕拒绝，坚持营销的画面。所以，好的管理，就是冲锋在业务前线的实践者。

案例3：管理最终是在管人，如何提升团队人员的战斗力、实现机构业务目标增长率，如何协调团队成员间的关系、打造和谐团队文化，如何化解员工自身困境、让员工开心工作，这些都是对人的具体的管理。对人的管理很难，难在无法借助制度、技术来解决问题。对人的管理又不难，不难在于人都是有感情的。

案例中的管理人员多次跟我说，我的员工们压力真的很大，然后开始细数每个员工所面临的困难和业务上的压力。听到他说完，我被他感动了。他太了解他机构的每一个员工了，也是发自内心真诚的感同身受的体会到员工的压力。所以，他在机构管理中采取了很多办法去缓解这种压力，比如：轻松的团建活动、与员工家属交流沟通共同支持员工的工作、除业务以外的常规事项简化流程、竭尽全力为员工争取更好的业务工具等。试想，如果管理者能设身处地的为员工考虑，把员工的收入、愉快氛围、自我成长当作自己的管理目标，管人这道环节也就容易起来了。所以，好的管理，就是设身处地的为员工考虑。

虽然是分享的案例，但是案例中的主人公不是某一个人，而是美兴的一群人，3个案例也不足以概括优秀的管理能力，但我相信，你可以在其中看到优秀管理者的一点影子。

好的管理，永无止境。

原创：Alex 剥开迷雾见阳光